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汽车经销商才是996工作制的鼻祖,我们和互联网企业有什么差别?

前不久,随着小米的成功上市,企业和员工都取得了巨大的回报。雷军提出的996工作文化,得到大家的热议,令人钦佩,热血沸腾。

百度一下,我们看到“996工作制一般是指互联网企业工作日早9点上班,晚上9点下班,中午和晚上休息1小时(或不到),总计10小时以上,并且一周工作6天的工作制度,是非常辛苦且不人道的工作制度。”

其实想一想,我们汽车经销商,全国2-3万多家,百万余人,十几年来,一直在实行996工作制(非常辛苦且不人道的工作制度)。那么为什么互联网企业的996工作制能受人瞩目,而汽车经销商的996工作却无人提及呢。坦白讲,当我前几天和经销商朋友聊到这里的时候,我们都哭笑不得:“我们才是996的鼻祖 ” 。

我简单整理了一下我们之间可能的差异:

1)IT,互联网公司大多是开发一种新的产品和服务,具有很强的创新性。比如小米这样全新的产品和服务体验。汽车经销商虽然销售的产品有技术突破(电动车等),但是汽车经销商的服务模式几乎没有什么变化。当然优秀和平庸的经销商的差异也是很大的。

2)IT,互联网公司的服务和用户大多是一种指数增长模式,而我们的汽车经销商的增长多是可以预测的线性增长,受到车型的竞争力,供需状况,厂家的配车压力,国家/地方政策等影响(比如汽车销售管理办法,限购政策等),营业额相对波动不大。比如下图智能手机的销售和电脑的销售的态势,一开始差距很大,但是后期智能手机快速增长。

智能手机有40亿用户且每2年换一次,电脑有16亿用户每5年换一次

3)IT,互联网公司的产品经过996阶段的开发和测试,一旦上线,利用很好的“活跃度、复购率、介绍率“,往往形成了一个自动化的业务增长模式(比如快闪,美团等)。但是我们经销商的工作,年复一年,促销,外展,招聘,培训,是通过密集的劳动力来提供服务,不得停歇。

通过这些分析和比较,我们还可以思考的是:

*我们全行业的996到底给没给我们带来真正的益处和效率?

一个955(员工朝九晚五,工作五天,当然有倒班)的经销商和996的经销商到底会有多大差别?虽然可能增加了人员成本,但是是否也会减少人员流失和反复招聘、培训带来的消耗。

而且根据帕金森定律(Parkinson'sLaw),只要还有时间,工作就会不断扩展,直到用完所有的时间。所以除了我们做为服务行业的特点,过多的工作时长未必能够带来相应的业务增长。而且更多的休息时间,可以让员工有更多时间休息、陪伴家人、读书学习,更高质量地完成工作

*我们如何“搭载”指数增长的因素?

比如如何提高转介绍和复购率,结论很简单,就是提高真正的客户满意度,而不是厂家的测评结果和补贴。即使CS成绩下滑,丢了奖金,但是会不会发现问题,及时改进,留住客户,从而减少招揽陌生客户的促销费用的高成本,同时减少公司数据造假的成本,以及“道德危机 moral hazard”导致的企业受损。还有我之前文章里写过的,不要让互相抵触的、超载的KPI项目,导致公司客户流失。

还有通过自媒体的自主营销(微博、抖音、知乎,喜马拉雅),坚持不懈(比如小米的5年),也能给公司带来指数型的网络用户关注和线索增长。在这些平台上,我们会看到很多汽车、二手车领域的“自媒体”人气很旺,却很难看到汽车经销商的身影(除了上瘾度最高的抖音)。

*IT,互联网公司的996状态,往往有一个明确的、远大的目标和使命,而且也和员工的未来高回报紧密结合。但是我们汽车经销商的经营目标普遍过于短期,差不多就是“完成投资人和厂家的年度任务”,让员工缺乏激情和期盼。至于创新,客户体验的不断的进步就是一种创新,带给客户更好,更感动的体验,也能感染和吸引员工为之奋斗。

我们经常看到大家讨论日本经销商的好事例,赞叹日本经销商服务的极致。但是我告诉大家一件事情,可能让大家失望了,我12年去走访一家日本东京的雷克萨斯新店,他们的服务同样出色,但是店总告诉我们他们的投资回报可能是20年!在差不多零利率,负利率的日本,这样的投资回报也是可以让人接受的(当然还有东京地价和人力成本的原因)。怎么样,中国有多少的经销商投资人和团队会坚守这样的投资回报和服务品质呢,日本经销商对客户的极致服务带来的使命感和自豪感,才是激励全体员工不断奋斗的动力,也才会吸纳吸引优秀的员工加入我们,陪伴我们。

网络搜图,和正文无关

当然,最近大家关注的滴滴事件,也让我们看到了这种高速增长背后的风险和隐患。

好,今天就写到这里,希望在不久的将来,我们汽车经销商里也出现令人钦佩和向往“XXX”。

(完)


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